Генеральный директор «БАРС Груп» Тимур Ахмеров рассказал о реструктуризации сделки с «Ростехом» и перспективах выхода на международный рынок.
Госкорпорация «Ростех» решила остановиться на покупке 25% татарстанской «БАРС Груп» — ее владелец Тимур Ахмеров заработал на сделке до полумиллиарда рублей. В интервью «БИЗНЕС Online» он рассказал, почему госкорпорация не стала покупать всю компанию целиком, как весь российский бюджет считают на его технологиях и почему компания, где трудится больше тысячи человек, по-прежнему озабочена поглощениями.
ПРОДАЖА АКЦИЙ ЗА ДЕНЬГИ БЫЛА НЕКИМ ПУНКТИКОМ
— Тимур Маратович, начать хотелось бы с актуальной темы. Два года назад, в апреле 2016-го, «Ростех» официально заявил о том, что приобретет вашу компанию. Недавно стало известно, что структура сделки изменилась и у госкорпорации будет только 25%. С чем это связано?
— На протяжении последних нескольких лет мы были в поисках стратегического инвестора, партнера, который вошел бы в акционерный капитал и дал нам возможности для развития. И чтобы это была финансовая сделка, потому что в «БАРС Груп» существует опционная программа для менеджмента. И вообще продажа акций за деньги была неким пунктиком, который я, как топ-менеджер, взял на себя обязательство исполнить. Надо сказать, что мы с «Ростехом» взаимодействовали с 2014 года: госкорпорация выражала намерение в каком-то объеме войти в акционерный капитал. Тогда еще не был так раскручен термин «цифровая экономика», не было различных мероприятий в этой области...
Изначально я не предполагал, что будет стопроцентное огосударствление структуры, потому что у государства есть свои плюсы и минусы в управлении, во влиянии. Но на каком-то этапе было принято решение. Сделка в итоге была заключена. Первые финансовые обязательства «Ростех» выполнил в 2016 году. В том же году, 2 сентября, был подписан договор, хотя соглашение о намерениях было зафиксировано в присутствии Сергея Чемезова намного раньше.
Сделка предполагала поэтапную передачу акций из моих рук в руки «Ростеха». Но в процессе появления трендов цифровой экономики и частно-государственного партнерства стало понятно, что риски, которые несет госкорпорация при приобретении стопроцентной доли, минимизируются, когда в акционерном капитале присутствуют частные акционеры. Стартовый эквивалент был 21 процент, в итоге мы дошли до 25. По мнению и «Ростеха», и моему мнению, — это идеальное уравнение, наверное, похожее на лаконичное E = mc2 (знаменитая формула Эйнштейна — прим. ред.). Мы завершили реструктуризацию сделки в конце ноября 2017-го, но заявили об этом официально только в феврале, на подведении итогов прошлого года.
Риски, которые я, как управляющий, делю с «Ростехом», в большей степени лежат на мне. Это очень сильно мотивирует на выполнение обязательств по планам. Мы прописали с госкорпорацией все параметры, на которые должна выйти компания, связанные с ожидаемой выручкой, прибылью, объемом дивидендного потока. Для компании это хорошая финансовая инвестиция, при этом «Ростех» влияет на стратегические решения. Совет директоров у нас возглавляет Василий Юрьевич Бровко (один из основателей компании «Апостол», супруг Тины Канделаки - прим.ред), который является и директором по особым поручениям, и лицом, работающим в прямом подчинении Чемезова. В совет директоров, а он состоит из пяти человек (включая меня и еще двух топ-менеджеров «БАРС Груп»), от «Ростеха» входят двое — этого вполне достаточно, чтобы влиять на стратегию компании.
Когда мы говорили о продаже акций «Ростеху», мы ожидали, что главное — это возможность изменить масштаб игры, получить доступ к какой-то информации на федеральном уровне, которая позволила бы нам развиваться. Мы считаем, что эти ожидания оправдались.
— Можете назвать сумму сделки?
— Точные параметры сделки сообщить не могу, потому что связан обязательствами с Национальным центром информатизации, который теперь является нашим акционером.
— Я так понимаю, 100% компании оценивают в сумму до 2 миллиардов. Сделка прошла на определенных условиях. А вы сами как бы оценили капитализацию своей компании?
— Я считаю, что в случае с «Ростехом» как-то лукавить с капитализацией было бы невозможно — оценка, которая была на тот момент времени объективна, соответствует и рыночной стоимости.
— Дисконта не было, вы считаете?
— Не было. Я знаю, что у «Ростеха» история с «БАРС Груп» — одна из первых историй, когда он за деньги покупает компанию. Существует еще несколько примеров. И в этих случаях у «Ростеха» тоже нет намерения приобретать весь бизнес целиком. Государство — это все-таки государство, частный, более мобильный, бизнес должен присутствовать в компаниях.
— На своем сайте вы себя позиционируете как «дочку» «Ростеха».
— Вообще мы во всех материалах и публикациях заявляем о том, что мы дочерняя структура Национального центра информатизации, который входит в госкорпорацию «Ростех». Мы считаем, для нас это плюс.
«СЧИТАЕМ ИДЕАЛЬНЫМ УРАВНЕНИЕМ ОПЫТ ТАКИХ, КАК Я, И МОЛОДОЙ ПРЫТИ»
— У вас несколько филиалов разбросано по России, среди них три точки по Татарстану — это Казань, Иннополис и Челны. А кто у нас работает?
— В Казани у нас размещена крупная производственная штаб-квартира, в Новосибирске — ее уменьшенная копия. И там, и там полный цикл, связанный с производством, с коммерческим блоком, с элементами маркетинга и т.д. В Казани у нас работают порядка 750 человек, а в Новосибирске чуть меньше 200. В Москве нет производства, есть блок проектного управления. Этот блок отвечает за продвижение, коммуникацию с нашими клиентами. А вообще офисов у нас 11, они разбросаны по всей стране: Калининград, Ростов-на-Дону, Санкт-Петербург, Пермь...
— А в Челнах что?
— Офисы открываются не в привязке к региону. Они возникают либо на базе какого-то крупного пула контрактов, многолетних проектных обязательств, которые мы на себя берем, либо там, где мы находим готовые команды, которые вливаются в наше производство.
— То есть вы в автограде нашли ценную команду?
— Там порядка 25 человек задействованы на реализации определенного типа задач. Да, там есть кадры, и мы их стараемся использовать для участия в больших историях. То же самое касается и ряда других регионов. Вообще, я могу сказать, что для IT-компаний, занимающихся софтверной разработкой, это далеко не редкость, но обычно не называют города, где находятся офисы. Я знаком на рынке со многими представителями федеральных IТ-компаний, и они все используют региональное присутствие ради привлечения кадровых ресурсов в свою команду. И многие из них это не публикуют. Мы одни из немногих, наверное, кто заявляет, что у нас здесь, здесь и здесь... Это риск того, что кто-то может «схватить» айтишников, поэтому мы стараемся об этом говорить аккуратно. Если где-то в регионе (в этом году открываем офис в Тюмени) есть кадровый потенциал, мы готовы там прямо завтра открывать представительство и вливать команду этих ребят в наше производство.
— А как вы находите эти команды? Надо же их выцепить, может быть, у работодателя переманить...
— У нас тоже есть свои секреты. Мы много лет держим руку на пульсе. Часть специалистов вылавливаем на российском IТ-рынке и предлагаем с переездом на постоянное место жительства в Иннополис стать частью нашей команды. Таких много, и мы рассчитываем это продолжать.
— В Иннополисе у вас кто сидит?
— Мы были, наверное, одними из первых по количеству людей, перебравшихся на постоянное место жительства в Иннополис. И я очень сильно верю в этот город. Впрочем, сейчас мы по численности существенно уступаем таким игрокам, как «СберТех», «Газпром» или «Тинькофф», которые открывают офисы с разработкой программного обеспечения. Но это тоже команды, которые задействованы и участвуют в проектах с различными клиентами.
— Если в Казани у вас 750 человек, то в Иннополисе примерно сколько?
— Где-то в районе 50.
— И все там живут?
— В основном да. Есть те, кто из Казани ездит на день-два работать в Иннополис, хотя бывает, что приезжают на планерки в Казань и из Иннополиса.
— Есть среди вашего персонала звезды?
— Безусловно, есть, и мы все их знаем, и хотим, чтобы их стало больше. Вообще, я считаю, что роль личности в IТ-бизнесе очень важна. Примером тому является и Apple, и Microsoft, и мы не исключение, потому что IТ — это такая интеллектуальная штука, что, безусловно, без «звездочек», просто командой, которая, как солдаты, выполняет какие-то задачи или что-то пишет, даже если просто пишет по техническому заданию какой-то программный продукт, нельзя...
— Видите вы среди них новых Цукербергов?
— Хотелось бы. Я бы вообще хотел, чтобы в «БАРС Груп» рождались «звездочки», которые, возможно, в какой-то момент времени сказали: «Тимур, ты уже недостаточно быстр, давай мы займемся этим сами». И, наверное, было бы очень приятно, если бы кто-то рос. Мы стараемся, очень много, особенно в последние годы, вкладываемся в образовательные внутренние проекты.
У нас только за последний год появилось много новых персонажей и в топ-менеджменте. Мы даем, если люди того хотят, полномочия и ответственность. Есть те, кто мечтает стать топ-менеджером «БАРС Груп», хотя это не самая простая работа.
— Какое-то яркое имя можете назвать? Или боитесь, что опять же будут «хантить»?
— Я бы предпочел оставить это внутри. Еще один момент по поводу кадров: мы сегодня должны ориентироваться на то поколение, которое учится в старших классах в школе или в институте. И, наверное, колоссально важно, что я, допустим, тот, кто прошел и советские времена, и 90-е годы, и условия дефицита, скудного айтишного насыщения нашей жизни, буду менее успешен в придумывании каких-то сервисов, которые станут по-настоящему революционными. Мы считаем опять же идеальным уравнением опыт таких, как я, и молодую прыть, идеи ребят. У нас работает много десятков людей, которые моложе, чем наша компания. Нам в этом году, 16 июня, исполнится 26 лет, и есть, наверное, близко к сотне тех, кто моложе 25, есть и те, кому 20 лет. Они думают по-другому. Есть много идей, которые они выдают в силу своей неопытности и которые, наверное, не «взлетят», но если правильно с ними взаимодействовать, если правильно их слушать, если давать им возможность влиять на развитие...
— ICL уже работает со старшими классами школы. Они и гранты дают, начиная с 9-го класса, и потом к себе забирают. У вас есть что-то подобное?
— Со школой мы еще вплотную не взаимодействуем...
— Больше со студентами?
— Да, работаем со студентами, причем не только из казанских вузов, ведем факультативы. Мы свое программное обеспечение с удовольствием предоставляем вузам. Возвращаясь к роли личности и «звездочек», я вижу, что самые яркие звезды вырастут как раз из тех, кто сегодня еще учится в институте.
— Какая у вас средняя зарплата «по больнице»?
— Средняя зарплата не даст ясной картинки. Безусловно, наша мотивация открывать офисы в регионах с производственным персоналом завязана на том, что в Москве это гораздо дороже. Я знаю, что, практически все действительно успешные с точки зрения бизнеса IТ-компании завязаны на региональных кадрах. Так что мы в рынке.
— А по Казани?
— Достойная белая зарплата, средняя по рынку.
— Выше 40–45 тысяч рублей в месяц?
— Существенно выше.
— У вас только российские ребята или из-за рубежа вы тоже берете?
— Есть мигранты, которые приезжают из стран СНГ. Их немного, но такие есть.
«ВЕСЬ БЮДЖЕТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ДЕЛАЕТСЯ НА НАШИХ ТЕХНОЛОГИЯХ»
— В 2015 году госсектор у вас занимал 90 процентов, оставшиеся 10 процентов – частные заказы. Сейчас такое же соотношение?
— За последнее время мы удвоили долю частного бизнеса в своем портфеле. Мы и дальше хотим ее увеличивать. Но это не предприятия малого бизнеса, это все-таки enterprise-сегмент — крупные корпорации и компании, которые обладают теми же проблемами, которые существуют у крупных федеральных или региональных органов власти с большим количеством разных подведомственных структур.
— Ваш бизнес все-таки специфический. Назовите крупнейших заказчиков: «Ростех»...
— Среди наших клиентов — и сам «Ростех» как госкорпорация, и такие холдинги, как «Вертолеты России» и Объединенная авиастроительная корпорация. Недавно мы передали в промышленную эксплуатацию информационно-аналитическую систему ценообразования в строительстве, которая разрабатывалась в тандеме с ФГИС «Ценообразование в строительстве», Главгосэкспертизой и Минстроем. Мы в течение 2017 и 2018 годов очень плотно развивали данный проект. Это четвертая по счету государственно-информационная система федерального уровня, которую нам довелось сделать и которая сейчас успешно переведена в промышленную эксплуатацию. Эта система позволяет изменить сметное ценообразование — проводит проверку на достоверность всех смет, экспертизу — с индексного метода ценообразования на метод, связанный с фактическим знанием о том, сколько стоит тот или иной строительный ресурс или работы, услуги, которые сегодня предоставляются производителями в России.
А вообще, мы уже много лет являемся участниками системы «Электронный бюджет». Мы гордимся тем, что в разы ускорилось движение, согласование денег во взаимоотношениях между федеральным центром и регионами, что весь бюджет Российской Федерации делается на наших технологиях. Тут можно много перечислять.
— Назовите продукт, которым вы больше всего гордитесь...
— Один из наших топовых продуктов — платформа бизнес-аналитики «БАРС.Alpha BI». Мы уже тестировали его на десятках миллиардов транзакций и записей, когда обрабатываемые данные — не просто какая-то таблица внутри базы данных, из которой делается некая выборка, это огромные OLAP-кубы, там другие правила их обработки и того, как из этих больших массивов данных извлекать знания. Плюс, когда речь идет о картах, это в связке с геоаналитикой. И мы делали, допустим, в рамках минздрава систему мониторинга доступности медицинской помощи. Это проект под грифом «Секретно». В нем использовались технологии big data, геомониторинга и геопроцессинга. Мы хотим, чтобы данные работали, потому что они очень востребованы. Мы считаем, что наша платформа — одна из немногих в России, которая обладает высокими эксплуатационными качествами. Мы научились работать с десятками миллиардов записей, обрабатывая их за считанные секунды или миллисекунды.
На этом рынке есть и «Кликвью», и «Оракл», и «Эс Ай Пи», даже наш российский конкурент — платформа «Прогноз», которая тоже специализируется на бизнес-аналитике. Но в последние год-два мы сделали сильный рывок в области технологий. Мы вдохнули «свежий воздух» в нашу платформу, и сегодня она уже конкурентоспособна на мировом рынке. Она решает много задач — от сбора финансовой отчетности по МСФО и ее консолидации и заканчивая сбором информации в реальном времени о движении скорой помощи на карте — с преобразованием в знания, где это хорошо, а где плохо.
«ДОЛЯ ТАТАРСТАНА – МЕНЬШЕ 8 ПРОЦЕНТОВ. НО ЭТО НАШ VIP-КЛИЕНТ»
— Правительство Татарстана что-то у вас заказывает?
— Безусловно. Мы еще на заре электронного правительства работали с ним и этим гордимся. Многие проекты, которые мы делали здесь, в Татарстане, потом выросли в тиражируемые решения. Большую роль в становлении нашей компании сыграла позиция Рустама Нургалиевича Минниханова — он очень лояльно относился к тому, что мы тиражировали приобретенный на татарстанских проектах опыт за пределами республики. Здесь мы делаем, не побоюсь этого слова, полтора десятка значимых для республики проектов. Причем, уже не только в госсекторе, для правительства, но и с другими бизнес-структурами.
— Сейчас в структуре вашей выручки Татарстан сколько занимает?
— Меньше 8 процентов. Но это все равно наш VIP-клиент.
— Я недавно отказалась от услуг своей платной клиники, потому что они отказались от импортного ПО, перешли на отечественное оборудование, и скорость обслуживания упала настолько, что приходится стоять в очереди 15-20 минут. Поэтому у меня есть сомнения — действительно ли существуют отечественные разработки, которые круче западных?
— Вы думаете, что программное обеспечение, которое сегодня работает в клиниках США, Германии, какое-то супертехнологичное? Я в этом не уверен. Зато я знаю, что в России очень много достойных решений, которые не просто закрывают какие-то цифровые бизнес-процессы и даже делают их более быстрыми. Есть и те, которые уже сегодня близки к тому, чтобы стать системой поддержки принятия решений для врачей с элементами искусственного интеллекта. Мы сейчас изучаем опыт разных стран, в том числе вели переговоры с турецкой компанией. У них тоже есть наработки в области искусственного интеллекта. Наверное, клиника, о которой вы говорите, сделала неправильную ставку на производителя программного обеспечения. И если так все случилось, то это печально. Наша компания поставила около 80 тысяч автоматизированных рабочих мест врачей. Только в Новосибирской области на нашем программном обеспечении работают порядка 10 тысяч врачей.
— И никто не жалуется?
— Жалуются, если что-то перестает работать и вызывает определенный дискомфорт. Конечно, в ряде случаев нам сложно было конкурировать. Например с западными продуктами для решения задачи ведения МФСО (международная система финансовой отчетности)... Наверное, ее проработка у компании SAP гораздо глубже, чем у «БАРС Груп». Но уже сегодня мы можем это делать не хуже и даже симпатичнее, с использованием более свежих технологий пользовательского интерфейса. Если говорить про медицинские информационные системы, то российские продукты выглядят конкурентоспособными не только в России.
— Сколько у вас есть продуктов, которые способны конкурировать на мировом рынке?
— Мы считаем, что «Alpha BI» имеет экспортный потенциал. В сфере медицины люди везде одинаковы: у них два глаза, два уха, они также болеют, будь то Вьетнам, Казахстан или Германия. Соответственно похоже программное обеспечение, которое позволяет закрывать процессы – это и управление пациентопотоком, и, собственно, сами лечебные процессы, оборудование. Буквально недавно на круглом столе в Госдуме мы заявили о том, что зарегистрировали как медицинское изделие свою лабораторно-информационную систему в составе МИС (медицинской информационной системы). Это облачная система, которая обладает возможностью считывания данных с более 350 разных устройств, анализаторов — и кровь, и различные другие анализы. Она накапливает эту информацию для использования в лечебном процессе.
— Сейчас, наверное, мы и по цене конкурентоспособны — рубль-то упал.
— Вы правы. В 2016-2017 годах мы делали проекты в Казахстане по контракту с Мирбанком. Они были в миллионах долларов, для нас это очень приятно. Причем, мы стартовали с продажей, когда доллар стоил одну цену, а получали деньги, когда он стоил в два раза выше.
— У вас еще есть валютные заказы?
— Да. Не могу сказать, что много, эта сумма пока не превышает 2 миллиона долларов в год.
«ЗАИНТЕРЕСОВАНЫ ПОСОТРУДНИЧАТЬ И, ВОЗМОЖНО, ПОДРУЖИТЬ АКЦИЯМИ»
— Вы нацеливаетесь на рынок прежде всего российских регионов. Это госсектор?
— Есть решения и сервисы, которые не ограничиваются Россией. Программа «Цифровая экономика РФ» рассчитана в целом на страну и, в том числе, на взаимодействие с другими странами. Например, упомянутая выше система ценообразования в строительстве, которую заказала Главгосэкспертиза, а курируют в Минстрое РФ. Казалось бы, какое отношение эта система может иметь к международному взаимодействию? Во-первых, мы знаем, что будет гармонизация справочников и строительных ресурсов с тем же Казахстаном. Возможность знать, сколько, где, какие производители, какие цены на строительные ресурсы существуют в России — это весьма востребованная информация и для зарубежных инвесторов. То есть, да, эти системы создаются в России и базируются на российском ПО, но они могут использоваться гораздо шире, чем в РФ. Облачные технологии это позволяют делать.
— Какой вы видите потенциал роста своей компании в ближайшие лет 5?
— Я считаю, что мы будем расти в соответствие с тем планом, который мы наметили. В 2018 году мы рассчитываем преодолеть отметку в 3 миллиарда рублей по выручке и дальше будем расти быстрее рынка. Но надо понимать, что на нашем рынке взрывной рост невозможен, предельный органический рост IT-компаний — 30-35 процентов в год. Но мы можем и хотим расти за счет неорганического роста, то есть за счет слияний и поглощений. Есть определенные сегменты, в которых мы интересуемся небольшими компаниями, но с хорошим потенциалом роста. За счет этого нам удастся вырасти быстрее, нежели за счет создания тех или иных технологии у себя с чистого листа.
— Кого хотите купить? Кому-то уже сделали предложение?
— Мы не можем эту информацию раскрывать.
— Но это Россия?
— Да. Но есть зарубежные компании, с которыми мы ведем переговоры о возможном создании совместных предприятий, чтобы миксовать наши и их технологии и предлагать их российскому рынку. Но это пока лишь наметки. По российским компаниям у нас есть те, с кем мы сегодня заинтересованы посотрудничать и, возможно, подружить акциями.
— Но это вы говорите про мелкие, не вашего уровня компании?
— Ну мы, очевидно, не можем купить «Ростех» или «Ростелеком» (смеется). Но есть небольшие нишевые игроки. Мы на протяжении последних лет ежегодно кого-то покупали, кроме 2017-2018 года. Даже в 2016 году мы купили компанию в Санкт-Петербурге, которая занималась нишевым продуктом в сфере перинатального мониторинга и родовспоможения. Этот продукт сегодня уже благодаря нашей машине продаж и технологическим инвестициям, которые были сделаны, распространяется по всей России, закрывает многие задачи в нашем портфеле решений. Мы покупали компанию «Кватролабс», которая занималась разработкой лабораторно-информационной системы. До этого мы покупали в сфере медицины, ЖКХ. Мы надеемся, что продолжим такую историю. Мы поглощаем, вливаем туда свою культуру, свои технологии, масштабируем на рынке.
— Долю «БАРС Груп» больше никому не хотите продать, кроме «Ростеха»?
— Мы не исключаем возможных переговоров на эту тему, но сейчас нет такой цели, мы считаем, что мы вполне самодостаточны.
— То есть если появится какой-то инвестор, вы будете не против?
— Мы будем смотреть то, какое вэлью (value – англ. ценность) внесет этот инвестор. Я думаю, что «Ростех» будет только заинтересован, чтобы частный капитал пополнился дополнительным инвестором, который добавит ходовых качеств.
— Таких предложений еще не было?
— Я не буду это комментировать.
— Видимо, были.
— Есть...
«ЧИНОВНИКИ ТОЖЕ ЛЮДИ, ТОЖЕ НАЦЕЛЕНЫ НА РЕШЕНИЕ СВОИХ ЗАДАЧ»
— Вас воспринимают как компанию, которая плотно сидит на госзаказах. Легко ли зайти на рынок госзаказов и нужно ли обладать, так скажем, хорошими связями, чтобы на нем присутствовать?
— Знаете, мы в конце 2000-х годов ввели маркетинг и предлагали свои решения рынку через рассылку коммерческих предложений, через какие-то фэйс-ту-фэйс-поездки, продажи и так далее. Хотя нам говорили: ребята, это же не работа, это же госсектор, там нужно иметь связи, особенным образом все это проводить. Тогда мы бросили рынку вызов, что у нас есть то, что обладает определенными потребительскими свойствами и существует потребность на это у регионов. Мы знали, что даже чиновники или те, кто потенциально являлся нашими потребителями, тоже люди, они тоже нацелены на решение своих задач. Сейчас все больше и больше вопросы рыночности, критериев, выбора тех или иных технологий не лежат в плоскости связей или знакомств. Так что, если кто-то планирует выйти на рынок госзаказа, пусть не верит тем, кто говорит, что госзаказ — это лишь связи. Безусловно, они как-то помогают, но в конечном итоге я считаю, что все приведет к тому, что выбор будет исключительно по качеству, по стоимости, а не по связям или знакомствам. Мы изначально так работали, мы очень рыночные.
— Тем не менее, это всегда интересно, как персоналии помогают. Насколько я знаю, вы с [теперь уже бывшим] министром связи РФ Николаем Никифоровым знакомы лично?
— Конечно, знаком, когда он начинал свою карьеру в Татарстане. У нас с ним сложились деловые взаимоотношения двух людей, которые с уважением относятся друг к другу и спрашивают друг у друга мнение, где возможно общение на экспертном уровне.
В свое время в 2009-м или 2010-м году я написал Николаю Анатольевичу эсэмэску: «Николай, как считаете, ставка на свободно распространяемое программное обеспечение в новом инвестпроекте, который мы делаем, будет выигрышной перед использованием технологий Microsoft?» Он ответил: «Однозначно, и перед „Ораклом“ тоже, как в России, так и во всем мире». Эта эсэмэска тогда сильно повлияла на мое восприятие технологий, я почувствовал в себе еще больше уверенности в том, что мы использовали свободное программное обеспечение, встраивая его в наши решения, которые мы делаем сами, избавляясь от лицензионных платежей в адрес платного ПО.
Мы выиграли, потому что в свое время это было не совсем очевидным, и нам даже говорили: «зачем вы изобретаете велосипед, возьмите Microsoft, „Оракл“, IBM, там все есть». Мы сказали, что мы сами. «Ну вы странные», ─ говорили нам. Если раньше мы были теми странными и жадными, которые не хотели платить лицензионные платежи, то сейчас мы — в тренде импортозамещения, потому что делаем российские технологии. И Николай Анатольевич сильно повлиял этой маленькой эсэмэеской.
— Интересно. А с Сергеем Чемезовым вы знакомы?
— Я, безусловно, жал ему руку, когда была сделка, он в качестве напутствия пожелал удачи, но сказать, что знаком, было бы неправильно.
— Вы редко взаимодействуете?
— Я просто предприниматель, а Сергей Викторович все-таки глава «Ростеха». «Ростех» — это большая структура и компания, очевидно, что я мало чего могу сказать на эту тему.
— Но напрямую в вашей работе он не участвует?
— Нет.
«TELEGRAM — ЭТО ЧАСТЬ МОЕГО БИЗНЕСА, ЧАСТЬ ЖИЗНИ»
— Не могу не спросить о войне Роскомнадзора с Telegram. Правильное ли это, на ваш взгляд, решение и какими мессенджерами пользуются в вашей компании?
— Telegram в нашем бизнесе и в нашем общении играет существенную роль, и в свое время как раз этот русскоязычный мессенджер — быстрый, удобный, созданный нашим соотечественником — активно вошел в наш бизнес. У нас много групп, чатов, в которых мы очень быстро коммуницируем, обмениваемся файлами, документами, поэтому, честно говоря, мне было бы грустно, если бы Telegram заблокировали. Мы, безусловно, могли бы без этого мессенджера обойтись, мы перестроимся, но практически половина моей записной книжки бизнес-партнеров, с которыми я контактирую, находится в Telegram. Общаться удобно. Мне кажется, что блокировка мессенджера — это нехорошо...
— Это глупость?
— (Смеется.) Я почему-то не верю в то, что Telegram заблокируют. Я думаю, можно было бы как-то договориться и решить все без скандала с судами и со всем остальным. Потому что есть еще тридцать три способа, как это все обойти. Сейчас у Telegram около 200 миллионов пользователей по всему миру, насколько я знаю. Это хорошая площадка для новостных каналов. Мы сами ведем несколько отраслевых каналов в этом мессенджере — как для внешнего, так и для внутреннего использования «БАРС Груп».
Telegram, на мой взгляд, самый удобный мессенджер. По количеству кликов, необходимых для того, чтобы, допустим, добиться какой-то операции, в последних версиях ответить на сообщение, такие клики очень удобные... У меня два айфона, и я разговариваю по одному и параллельно пишу в мессенджере, в один смотрю, а в другой пишу и так далее. Telegram — это часть моего бизнеса, часть жизни. Там есть даже моя группа «Семья», где я общаюсь с детьми, — там переписываемся, обмениваемся фотографиями.
«БЛИЖАЙШИЕ ДЕСЯТЬ ЛЕТ Я НЕ НАМЕРЕН ПОКИДАТЬ ПОСТ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА „БАРС Груп“»
— Не расскажете о себе?
— Родился в Казани в семье военного, отец окончил Казанское танковое училище, и через четыре года после моего рождения его перевели служить в Польшу — мы поехали вместе с ним. Потом отца перевели служить в Казахстан. Последним местом его службы был город Ижевск — так получилось, что там я окончил школу, институт. В 2005 году я вернулся обратно в Казань. Еще в 1992 году в Ижевске я начал работать в «БАРС Груп», тогда это была компания ТОО «Специальное программное обеспечение». Я пришел туда разработчиком — ребята увидели, что я писал софт для кабельного телевидения, и им показалось, что я «прикольный чувак», который привнесет в сферу разработки какую-то новую струю. С тех пор так и работаю в этой компании. Айтишник с одним техническим образованием и со всем тем, чему научила меня жизнь...
— Вы говорили, по-моему, что выкупали доли в этой компании...
— С 2000 по 2006 годы я потихоньку выкупил права на программное обеспечение, которое я сам же и писал, будучи разработчиком. От компании тогда отделились несколько маленьких направлений. Одно из них, я знаю, до сих пор живо, а второе сейчас — это наши партнеры в Ижевске. Развитие «БАРС Груп» в 2007 году стартовало как раз с того, что в эту компанию пришла молодая команда. Мы сделали ребрендинг, перепозиционирование. Все, что зарабатывалось, вкладывалось в развитие маркетинга и так далее. Много лет прибыли от компании не было — все заработанное вновь инвестировали в развитие, и эта компания стала теперь такой, какой она является сейчас.
— Во сколько раз она выросла за это время? Сколько она стоила, когда вы выкупали доли на тот момент?
— Не уверен, что можно было сказать, что она сколько-то стоила. (Смеется.) Выросла она, наверное, в сотни раз... Тогда выручка компании была не более 15 миллионов, потом 30 миллионов, сейчас 3 миллиарда — в сто раз.
— Вы развивались с помощью кредитов или обходились без них?
— Какой-то период времени мы развивались без кредитов. У нас не было такой культуры потребления банковских продуктов, какая есть сейчас, но начиная с 2014 года мы развиваемся с привлечением кредитных ресурсов. Это, безусловно, дорого. Благо банковские проценты снижаются, у нас сегодня есть кредитные линии от 10,5 до 11,5 процентов годовых. Кредиты для нас — это нормально, у нас большие постоянные издержки, у нас практически не бывает контрактов с авансами, может, только 0,5 процента таких контрактов. Но основная масса контрактов по такой схеме: заключаем контракт, начинаем работу, а деньги получаем только тогда, когда сдаем работу. Очевидно, что для этого надо иметь большую финансовую подушку. У нас есть и своя финансовая «подушка безопасности», но ее недостаточно.
— Это госбанки?
— Нет, мы взаимодействуем с банковским пулом, и с каждым банком у нас своя небольшая история на банковские гарантии и на кредитную линию. Вот такой сбалансированный портфель.
— Вы практически сразу после университета начали работать в своей компании. Это единственное место вашей работы?
— Да.
— Вы живете здесь, в Казани, или в Москве?
— Если сказать конкретно, то между Казанью и Москвой, а вообще — в транспорте, в самолетах. (Смеется.) Существенную часть недели провожу в Москве, обычно улетаю по понедельникам вечером, а в четверг или в пятницу возвращаюсь.
— Расскажите про семью.
— У меня четверо детей, старшему сыну 24, дочери — 17 и еще двое мальчишек — одному 14, другому 8. Старший сын живет в Москве, дочь и два сына — здесь, в Казани. Считаю, что они — мой главный инвестиционный актив. Может быть, недостаточно времени, чтобы в них вкладываться много, но все четверо свободно говорят по-английски, у них вполне достойное образование. Я решил, что не буду экономить на их образовании, развитии, но, если я им и дам какой-то капитал в жизни, то только на условиях софинансирования, а не просто «вот тебе квартира, машина, деньги — пользуйся». Буду приветствовать, например, если дети придут и скажут: «Папа, у меня есть 5 миллионов рублей, но мне нужно 10 миллионов — я хочу открыть бизнес или вложиться в какую-то технологию». Средний сын, к примеру, увлекается робототехникой — он просто грезит созданием умных протезов, которые как-то будут использоваться в биомеханике. Старший — эксперт по блокчейну, он даже в этой сфере выступает в роли моего консультанта по криптовалютам. Младший еще не определился — пока у него конструктор Lego.
— Вы будете готовы к тому, что когда-нибудь передать дело своим детям?
— Не думаю, что это нужно. Они должны пойти по своему пути. Путь же предпринимателя сложен и тернист. Думаю, будет более правильно, если они в жизни пойдут по-иному. Ближайшие десять лет я не намерен покидать пост генерального директора «БАРС Груп», операционного топ-менеджера, даже если состояние здоровья вдруг не позволит летать. Тем более что скоро пустят «Сапсан» до Москвы — комфортно, с чашечкой кофе, это будет занимать те же четыре часа туда и четыре часа обратно как минимум. Пересяду с самолета на «Сапсан», если его запустят, — будет комфортнее.
Что же касается «БАРС Груп», то далее его должны развивать только профессионалы — это «звездочки», которые растут сейчас. Хотелось, чтобы это было так. А детям необязательно повторять судьбу отца и становиться айтишниками: пусть один погружается в криптоэкономику, если ему это интересно, другой — в робототехнику, третий — может, захочет стать фермером, развивать высокотехнологическое сельское хозяйство, я поддержу.
— Лично у вас есть криптовалюта?
— Старший сын взял у меня взаймы и часть денег вложил в какую-то хеджированную корзину криптовалют. Будем считать, что криптовалюта у меня есть, но она в руках старшего сына.
— Ваше хобби? Как отдыхаете от нагрузок?
— Я много адреналина получаю в бизнесе, это постоянный стресс, постоянное принятие сложных решений. Считаю, что стресс и адреналин можно балансировать только стрессом и адреналином. Я очень активный персонаж, не могу просто сидеть на диване, читать газету или смотреть кино. Бывает, конечно, что сидим и смотрим с семьей, но я больше предпочитаю офф-роуд, внедорожники, мотоциклы, снегоходы. В 2015-2017 годах я даже учился пилотировать вертолет. Наверное, я не совсем нормальный человек, но меня экстремальные моторные виды спорта привлекают больше всего. Именно моторные. Например, горные лыжи — это не мое, так как там нет мотора. А все, что связано с мотором, скоростью, снегом, грязью, болотом, — это да. Нисколько не боюсь испачкаться или промокнуть. Я снимаю таким образом стресс, могу в выходные укататься до такого состояния, что потом болит вся спина и мышцы просто потому, что ты управлял снегоходом много часов. А в понедельник ты получаешь от этого всего дополнительную энергетику. Бизнес — это расписание, это жесткие правила, график и прочее. А в воскресенье прокатиться без всякого расписания на свежем воздухе — это настоящее хобби.
— Ну и традиционный вопрос: три секрета вашего успешного бизнеса?
— Первый — команда. Может быть, это прозвучит цинично, но мои многочисленные учителя, с которыми я общался, меня всегда учили, что, если говорить о мотивации персонала, то не надо никого мотивировать, надо просто подобрать правильную команду, и все само встанет на свои места. Второй момент. Было много случаев в компаниях, когда люди вроде собирают команду и говорят: «Давайте пойдем вот по такому пути! Голосуем...» Проголосовали — получилось 50 на 50. Что же теперь делать? Можно от принятого решения взлететь вверх, а можно потерпеть неудачу. То есть необходимо принимать решения и быть готовыми к тому, что последствия могут быть и негативными, — что ж, бывает, причем часто.
Третий секрет — постоянно совершенствоваться и учиться, не останавливаться. Ну и что с того, что у меня нет школы MBA? Надо очень много читать, очень много общаться с разными людьми. Надо стараться изучать сферы, в которых ты, возможно, сейчас и не разбираешься. Я часто встречаю предпринимателей, который говорят: «У меня вообще все отлично, я заработал столько денег, сейчас поеду отдыхать, бизнес отлажен, сам я там даже и не нужен — все работает четко...» Но я не верю — такого не бывает.
Добавлю и четвертое. Если предприниматель ставит во главу угла деньги — он проиграет. Деньги — это следствие успеха. Были и у меня периоды, когда я думал: «Сейчас заработаю денег...» — и делал все, чтобы их заработать, но всегда проигрывал и не достигал результатов. Если честно, было у меня, наверное, с десяток кейсов, цель в которых — заработать денег: пробовал много раз — не получалось. А когда ставил себе цель: «Хочу вот этого добиться», — тогда вместе с успехом и приходили деньги.
