Тимур Ахмеров: «У каждой штаб-квартиры определенные функции, но главный офис, где мы собираемся для обсуждения стратегических вопросов и создаем новые проекты, — это Казань. Для нас это место силы и созидания»
«От самой драйвовой IT-команды страны»
На большом бизнес-центре на улице Некрасова в Казани скромная табличка «БАРС Груп» кажется несоизмеримо маленькой, почти незаметной. Но именно здесь, вопреки уверениям официального сайта о головном офисе в Москве, находится креативный центр одной из крупнейших IT-компаний не только Татарстана, но и всей страны, здесь она зарегистрирована, здесь же платятся налоги. И это вполне отвечает стратегии ее руководителя, Тимура Ахмерова: минимум публичности, редкие интервью, крайне осторожная информационная политика. И понять можно: когда у тебя выручка зашкаливает за 8 млрд в год, большинство из которых приносят госконтракты, лишняя шумиха ни к чему. Но для «БИЗНЕС Online» гендиректор «БАРС Груп» сделал исключение.
Двухчасовой разговор состоялся в кабинете Ахмерова — светлом, спокойном и совершенно не пафосном. Помимо обилия брендированных элементов — от подушек до настольных флажков — и множества разнокалиберных наград компании, в глаза бросался подарок коллектива лично Тимуру Маратовичу — большой постер с цветными отпечатками десятков ладоней и надписью: «От самой драйвовой IT-команды страны». Масштаб не преувеличен: 2,5 тыс. сотрудников разбросаны по 25 офисам, 88 решений зарегистрировано в реестре российского ПО, IT-проекты в том или ином виде работают в 85 субъектах РФ, а в общей сложности ими пользуются 10 млн человек и более 100 тыс. учреждений. А когда-то, 30 лет назад, все сводилось к одному проекту — бухгалтерской автоматизированной рабочей среде. Именно так и появилась аббревиатура «БАРС Груп». С 1999 года компанию возглавляет Ахмеров — это его единственное место работы за всю жизнь. И отходить от руля он не собирается, напротив, в задумках еще масса проектов.
«Оценивать наше присутствие по выручке будет не совсем правильно»
— Тимур Маратович, вы как-то говорили, что в России нет ни одного субъекта, где нет решений «БАРС Груп». Как удалось и есть ли для вас приоритетные регионы, где выручка выше, а сотрудников больше?
— У нас несколько штаб-квартир — в Новосибирске, Москве, в Нижнем Новгороде, во Владивостоке, недавно открыли офис в Хабаровске. Мечтаем об арктической штаб-квартире. У каждой определенные функции, но главный офис, где мы собираемся для обсуждения стратегических вопросов и создаем новые проекты, — это Казань. Для нас это место силы и созидания.
Оценивать наше присутствие в регионах путем измерения показателей выручки или числа пользователей, наверное, не совсем правильно. Есть три сегмента рынка, на которых мы работаем: федеральный, региональный и крупный бизнес, промышленность. И всю страну — от Калининграда до Сахалина — пронизывают как раз наши федеральные системы.
— Например, какие?
— Например, электронный бюджет. Сотни тысяч финансистов ежедневно обеспечивают движение денежных потоков, которые работают как артерии — на всю страну. Если брать медицину и здравоохранение, мы есть во многих лечебных учреждениях. В некоторых регионах непосредственно наша медицинская информационная система не эксплуатируется, но какие-то элементы из нее работают. В других у нас в принципе нет проектов, связанных со здравоохранением, при этом больницы все равно пользуются федеральными сервисами, в создании которых мы участвуем. Поэтому мы считаем, что в сфере здравоохранения БАРС Груп есть в каждом регионе. В строительстве то же самое.
Не везде у нас есть непосредственный контракт, поэтому измерять наше присутствие в том или ином регионе лучше не в объеме выручки и числе рабочих мест, а во вкладе, который мы вносим в развитие территории.
— И как этот вклад измерить?
— Знаете, в последние годы мы начали немножко иначе смотреть на то, что мы делаем, даже скорректировали нашу миссию, наше видение и наш слоган, уточнив, ради чего мы вообще работаем. Наша корпоративная культура подпитывается ценностями и идеологией, которые мы стараемся донести до каждого сотрудника, чтобы он учитывал их в своей работе.
— Плакаты в коридорах с лозунгами вроде «Мы живем и работаем в России» — это часть идеологии?
— Да! Мы решили, что наша миссия — создавать цифровые решения, меняющие к лучшему настоящее и будущее каждого человека и всей страны. Мы вдохновились трендами, которые существуют в России. Мы патриоты. Раньше у нас были корпоративные правила, сейчас мы сформулировали для себя традиционные ценности — в соответствии с теми трендами, которые задает РФ.
— А до этого как ваша миссия выглядела?
— «Создаем технологии и меняем жизнь». Куда меняем, мы не уточняли (смеется), поэтому переписываем, чтобы не было разночтений.
«Мы решили, что наша миссия — создавать цифровые решения, меняющие к лучшему настоящее и будущее каждого человека и всей страны. Мы вдохновились трендами, которые существуют в России. Мы патриоты»
— Можете сказать, настоящее и будущее скольких субъектов вы сейчас меняете к лучшему? Кто заключил с вами прямой контракт на региональном уровне, а не стал частью общефедеральных проектов?
— Надо делить по отраслям и по типам продуктов. Решения в сфере здравоохранения в том или ином виде используют 35 субъектов. Еще около 30 регионов применяют те или иные наши решения в сфере образования, в строительстве заключены десятки контрактов, в сфере госфинансов тоже порядка 30−40. Если все свести в одно, получится огромная, многомерная таблица, которая для ваших читателей вряд ли будет информативной. Могу сказать, что соотношение федерального, регионального и корпоративного рынков по итогам 2023 года мы зафиксировали на уровне 40, 45 и 15 процентов.
Причем мы уже много лет стремимся наращивать долю в сегменте бизнеса. Она увеличивается в абсолютных цифрах, но пропорционально почти не меняется. Сегодня мы видим кадровый дефицит на предприятиях реального сектора, потери эффективности после ухода западных игроков. Все это для нас окно возможностей.
— С кем конкурируете в этом окне?
— На фоне ухода западных игроков на российском рынке появился индийский и китайский софт. Причем он вполне конкурентоспособен и в ряде случаев лучше, чем западный, который мешал его появлению.
Наше преимущество в экспертности. Сейчас в большинстве случаев требуется не просто оцифровать процессы или импортозаместить софт, но решить прикладные, конкретные задачи компании и государства. Для этого, надо понимать, как все должно быть устроено, а может быть, даже что-то изменить в нормативных актах.
— И часто вы «нормативку» меняете?
— Мы не имеем возможности поменять «нормативку», но понимаем, в каком случае для интеграции одного решения с другим требуются соответствующие регламенты.
— Но предложения-то вы выносите? Их слышат? Они становятся основой для принятия нормативных актов?
— Мы чаще запускаем сервисы в пилотном режиме, ведем прототипирование в боевых условиях. Тогда становится понятно, чего не хватает, и компетентные органы корректируют соответствующие нормативные документы.
Например, в свое время мы внедрили в Татарстан систему похозяйственного учета, которая произвела существенный экономический эффект. Тогда мы пришли в Северную Осетию и предложили сделать нечто подобное, порекомендовав обратиться к Татарстану за проектами нормативных документов, возникших в процессе оцифровки. И в результате Осетия по образу и подобию татарстанских сделала свои региональные документы. Просто софта сейчас уже недостаточно.
«Мы один из активнейших участников ассоциации содействия цифровому развитию, постоянно участвуем в разных мероприятиях»
«Объем задач, которые есть в Татарстане, не столь большой»
— Большую долю заказов занимает Татарстан?
— Около 3 процентов.
— Всегда так было, или есть какая-то тенденция к уменьшению или увеличению?
— Мы растем.
